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经销商现如今是否真的被“干掉了”?

时间:2018/6/9 9:30:16文章来源:中国农资网浏览次数: 243

最近几年,经销商总在被干掉的论断中,胆战心惊的过日子。


有的经销商早早看开了,找个大企业“招了安”,从提心吊胆的老板变成了职业经理人。钱拿到手,日子过得优哉游哉。


认识几个被收编了的经销商,有的就是这个状态,某老兄还用卖公司的钱炒了几套房,又大赚了一笔。至于公司接下去如何,那是周老板的事。


但多数经销商没这么“幸运”,如果他们还不想“死”的话,据说必须要“转型”。怎么转呢?通常是两个方向。


一是“+互联网”啊,我认识的几乎稍有规模的经销商,都要上个订货APP,还有的干脆连微商也做上了。


结局通常都不太美妙,因为他们往往会正面杠上一个叫B2B平台的家伙。你经销商的钱都是通过“万恶“的”中间商赚差价”,一点点挣来的,人家B2B平台的钱往往是资本市场拿来的。


人家烧钱玩补贴,你玩的起吗?好不容易你看着身边的B2B平台烧钱烧死一个,还没来得及庆幸,又冒出一个,继续烧,总有你耗不起的时候。


而阿里和腾讯布局B2B的决心也是有目共睹的,不出两年,这对只会做配送的经销商来说,将会是噩梦般的存在。


二是往上游延伸,想做“厂家”。


经销商这个群体,整体自我认同度不高,经销商做的再大,老觉得自己是个做小生意的、“二道贩子”,缺乏安全感,自己有个实体工厂,最起码有个自己品牌,才像个“企业家”。


所以在互联网的“风口”没来之前,很多经销商转型的首选就是做“厂家”。连林建华这样的经销商大鳄,也要搞个天喔自有品牌,用天喔国际上市而不是南浦食品。


来源:企业官网


但做“厂家”也没那么简单,这些年偶见几个成功的,但多数都是失败的。


厂家有厂家的门槛,厂家有厂家的难处:研发、生产管理、成本控制、品牌塑造、渠道设计,哪一样也不容易做。很多经销商的初始想法是,看某个产品自己卖的不错,就去找个能够生产同样产品的厂家一贴牌,做大了自己再上厂房上设备。多数经销商转型品牌商失败,就是死在这个逻辑上的。


记得有个经销商拿着几个样品来找我,说自己也想做生产,产品确实挺有卖相。可跟他细聊却发现,这位老兄对这个产品的工艺、包材、成本、配方、里面的成分特点、原材料来源,一问三不知。这样贸然就往上游伸手,也难怪凶多吉少了。


老苗一向是坚定的所谓“去中间化”的反对者。有点营销常识就知道,中间商存在有其价值所在。除非是一些冗余环节,或者新技术诞生产生了更有效率的中间商,代替之前的中间商;否则,去中间化,只能使得渠道效率降低。


分销经济效果图


科特勒说,中间商是实现商业 “经济效益的主要源泉”,绝非虚言,科老爷子用不着拍经销商马屁。


事实上,这些年喊着去中间化的,大卖场也好,天猫也好、京东也好,包括广告一直打“没有中间商赚差价”的某某二手车,都没有真正的去中间化,反倒因为“平台化”,使得中间结构更加复杂了。


但是,中间商有价值,不代表现在的一些中间商有价值,经销商不会被淘汰,不代表你做经销商不会被淘汰。


这些年,经销商日子过得苦逼,恰恰是因为核心价值丧失导致的。经销商堕落成配送商,核心价值丧失,再大的企业规模也掉入食物链的最底端,不欺负你欺负谁,不给你压货给谁压货,不压你货款压谁货款?


二十年来的渠道发展史,就是一部经销商的核心价值沦陷史。


重温一下科特勒老爷子提到的中间商八大价值:


1、 信息;2、促销;3、谈判;4、订货;5、融资;6、承担风险;7、付款;8、占有实体和所有权转移。


老苗之前把前三项称为经销商的核心价值,因为它代表了经销商的核心运营能力;而后五项代表的是经销商的商配能力。


当然,我们也可以把前三项叫做“信息流运营能力”,而后五项叫做“商流运营能力”。


见下图(某商品在营销渠道中的五种流动):


了解了经销商的价值,了解了商品在营销渠道中的流动规律。经销商该怎么转型,其实也就顺理成章了。


如果你规模大、网络全、资金实力强,仓管物流成熟,经销商的核心价值没有,配送能力却是杠杠的,给你的建议是:

一、优化手里几个大品牌,大品牌有品牌拉力,你手里应该要有几个。但对那些明显走下坡路,老让你垫费用却报销不及时的,早点撇开,免得越坠越深。


二、不要接新品牌,尽量不接新品。不要听“经销商就要做新品”之类的忽悠,做新品需要推广能力,虽然你规模大,但推广是你的短板。


三、利用你强大的网络能力,横向整合周围的配送商,做平台化。


四、尽快打开互联网信息端口,做一个大区域甚至是全国性网上“大二批”。


五、有了这个,你就有了话语权了。当然你也已经不是经销商了,而是一个配送高效、有着窜货风险但别人也拿你没办法的B2B平台。当然,最后还是有可能被招安。


但对于多数经销商而言,这条路并不可行。


一、他们需要锻造的是作为经销商的核心价值,其余的可以不用考虑。掌握信息流,商品流可以不管,仓库、配货这些甚至都可以外包。

二、别老指望厂家指导你做推广,中国的厂家有会打广告的,没几个真的会做地面推广的,跨国公司包括在内,给你的操作手册基本都是套路。但可以管厂家要推广费用。

三、掌握推广的核心价值,从消费者高关注度、高参与度的产品做起比较容易,普通快消品做起来吃力,效果差。

四、跟厂家责权利清晰,我的东西你别伸手拿。任何事项都要绕开厂家业务,直接沟通厂家老板或者营销最高负责人,否则不合作。

五、信息流运营的前提是会制造信息流量,包括制造线上流量和线下流量。

六、找厂家建立稳固垂直联盟:以前厂商合作往往一开始是蜜月期,后期增量变小,在存量博弈中厂商开始撕逼。新型的厂商关系,一是要建立一个利益相互渗透的联合体,可参照格力娃哈哈之前分销联合体,或者分公司模式;二是在核心职能上,厂商依存,厂家掌握品牌,经销商掌握推广,互相捏卵子,谁也离不了谁。

七、找同行建立水平联盟,不是去窜货,而是“窜流量”,相互导流,信息共享。增强你的核心竞争力。


从前年开始,笔者都是一有机会就给经销商说说话,因为这个群体数量庞大,但整体弱势,处在渠道链的最底端,而为他们说话、站在他们角度分析的并不多,但招商陷阱、新品陷阱、流量陷阱、平台陷阱、技术陷阱却各种各样,总有一款适合你。


这两年,传统经销商的环境进一步恶化。一个朋友曾是某大城市排名前几的经销商,年流水近十个亿,现在已经基本处在撂挑子不干的状况,开个饭馆、做点投资,年纪轻轻就过上了半退休生活。虽然也觉得可惜,但还是庆幸退出的早。


令人欣慰的是,还是看到了一些新的运营型经销商崛起:一个经销商起家的兄弟凭借一个蛋黄酥,利用微商电商启动席卷全国,月销量迅速做到几千万,并开始打造自己品牌;母婴渠道内,不断有运营型经销商给我们带来惊喜;有人通过全网分销,精准推送,迅速做到上亿的销售额;甚至有人通过微信公众号卖卖化妆品,每个月就有几百万的销量,大几十万的净利润。


所有的优势都是效率优势。去“中间化”不靠谱,但“去中间化思维”却是实实在在的,即销售只发生在C端,一切资源和专业都指向最终的用户。


在这样的思维下,真正懂“经销”的经销商方兴未艾,但这些“专业”的经销商,才是中国经销商群体的希望所在。

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